Michael Porter S Grandes Idéias

Grandes idéias de Michael Porter

O professor de escola de negócios mais famoso do mundo está farto de CEOs que afirmam que o mundo muda muito rápido para que suas empresas tenham uma estratégia de longo prazo. Se você quer fazer a diferença como um líder, você tem que fazer tempo para a estratégia.

Eis como Michael E. Porter considera a paisagem do negócio: A partir de meados da década de 1980, ele deixou o mundo da estratégia para seus próprios dispositivos, concentrando sua atenção, em vez disso, na questão da competitividade internacional. Ele aconselhou governos estrangeiros sobre suas políticas econômicas e liderou uma comissão presidencial dos EUA. Ele escreveu livros e artigos sobre dinâmicas da indústria - desde a fabricação de cerâmica na Itália até o setor de robótica no Japão. Falava em todos os lugares. Ele foi consumido pela compreensão da vantagem competitiva das nações.

Então, em meados da década de 1990, ele ressurgiu. "Eu estava lendo artigos sobre estratégia corporativa, muitos dos quais começaram com 'Porter disse. E isso é errado'. "A estratégia tinha perdido sua moeda intelectual. Ele estava perdendo adeptos. "As pessoas estavam sendo enganadas e enganadas por outras idéias", diz ele.

Como um pai dominador, Porter parece tanto envergonhado pela traição e satisfeito por sua aparente indispensabilidade. Năo posso voltar as costas por cinco minutos. Bem, crianças, o homem está de volta. Porter procura retornar a estratégia a seu lugar sobre a pirâmide executiva.

A estratégia de negócios provavelmente é anterior a Michael Porter. Provavelmente. Mas hoje, é difícil imaginar enfrentar a disciplina sem contar com o professor da Harvard Business School, talvez o mais conhecido do mundo acadêmico de negócios. Seu primeiro livro, Estratégia Competitiva: Técnicas de Análise de Indústrias e Concorrentes (Free Press, 1980), está em sua 53ª edição e foi traduzido para 17 idiomas. Durante anos, trechos daquele e de outros trabalhos de Porter foram lendo obrigados em "competição e estratégia," o curso de primeiro ano que cada estudante de Harvard MBA deve fazer exame. Os quadros de estratégia da Porter sofreram alguma ambivalência ao longo dos anos nos círculos acadêmicos - mas eles têm se mostrado extremamente atraentes entre os líderes empresariais de todo o mundo.

Este é o paradoxo que Porter enfrenta. Suas noções sobre estratégia são mais amplamente divulgadas do que nunca e são pregadas em escolas de negócios e em seminários em todo o mundo. No entanto, a idéia de estratégia em si tem, de fato, tomado um backseat para noções de newfangled sobre a concorrência chocada durante o frenesi da Internet: Quem precisa de uma estratégia de longo prazo quando o objetivo de todos é simplesmente "obter grande rápido"?

Com seu grupo de pesquisa, Porter opera a partir de um conjunto de escritórios escondido em um canto do prédio principal da Harvard Business School. Aos 53 anos, com seus cabelos loiros grisalhos, ele não é mais o homem selvagem que, aos trinta anos de idade, mudou a maneira como os CEOs pensavam sobre suas empresas e indústrias. No entanto, ele não é menos apaixonado por sua busca - e não menos certo de sua capacidade. Em uma série de entrevistas, Porter disse à Fast Company por que a estratégia ainda importa.

O negócio continua se movendo mais rápido - mas é melhor você ganhar tempo para a estratégia.

Foi uma década ruim para a estratégia. As empresas compraram um número extraordinário de idéias erradas ou simplistas sobre a concorrência - o que eu chamo de "buracos intelectuais". Como resultado, muitos abandonaram a estratégia quase completamente. Os executivos não dirão isso, é claro. Eles dizem: "Temos uma estratégia". Mas, tipicamente, sua "estratégia" é produzir produtos da mais alta qualidade ao menor custo ou consolidar sua indústria. Eles estão apenas tentando melhorar as melhores práticas. Isso não é uma estratégia.

A estratégia sofreu por três razões. Primeiro, nas décadas de 1970 e 1980, as pessoas tentaram a estratégia, e tiveram problemas com ela. Foi difícil. Parecia um exercício artificial. Em segundo lugar, e ao mesmo tempo, a ascendência do Japão realmente atraiu atenção na implementação. As pessoas argumentaram que a estratégia não era o que era realmente importante - você só tinha que produzir um produto de qualidade superior ao seu rival, a um custo menor, e depois melhorar esse produto implacavelmente.

A terceira razão foi o surgimento da noção de que em um mundo de mudança, você realmente não deveria ter uma estratégia. Houve uma batida de tambor real que o negócio era sobre a mudança e velocidade e ser dinâmico e reinventar a si mesmo, que as coisas estavam se movendo tão rápido, você não podia dar ao luxo de pausar. Se você tivesse uma estratégia, era rígida e inflexível. E foi desatualizado pelo tempo que você produziu.

Essa visão criou um homem de palha, e era um homem de palha ridículo. Reflecte uma visão profundamente errada da concorrência. Mas esse ponto de vista tornou-se muito bem entrincheirado.

A ironia, é claro, é que quando olhamos para as empresas que concordamos que são bem sucedidos, também concordamos que todos eles claramente têm estratégias. Olhe para Dell, ou Intel, ou Wal-Mart. Nós todos concordamos que a mudança é mais rápida agora do que era 10 ou 15 anos há. Isso significa que você não deve ter uma direção? Bem, provavelmente não. Por uma variedade de razões, porém, muitas empresas ficaram muito confusas sobre a estratégia e como pensar sobre isso.

Claro que a estratégia é difícil - é sobre fazer escolhas difíceis.

Há uma distinção fundamental entre estratégia e eficácia operacional. Estratégia é fazer escolhas, trade-offs; É deliberadamente escolher ser diferente. A eficácia operacional é sobre coisas que você realmente não deveria ter que fazer escolhas; É sobre o que é bom para todos e sobre o que cada empresa deve estar fazendo.

Ultimamente, os líderes tenderam a insistir na eficácia operacional. Novamente, isso tem sido alimentado pela literatura de negócios: as idéias que surgiram no final dos anos 80 e início dos anos 90, como qualidade total, just-in-time e reengenharia. Todos foram focados no nitty-gritty de começar uma companhia para ser mais eficaz. E por um tempo, algumas empresas japonesas transformaram o nitty-gritty em uma forma de arte. Eles eram incrivelmente competitivos.

A obsessão do Japão com a eficácia operacional tornou-se um grande problema, porém, porque só a estratégia pode criar uma vantagem sustentável. E a estratégia deve começar com uma proposição de valor diferente. Uma estratégia delineia um território no qual uma empresa procura ser única. A estratégia 101 é sobre escolhas: você não pode ser todas as coisas para todas as pessoas.

A essência da estratégia é que você deve definir limites sobre o que você está tentando realizar. A empresa sem uma estratégia está disposta a tentar qualquer coisa. Se tudo o que você está tentando fazer é essencialmente a mesma coisa que seus rivais, então é improvável que você será muito bem sucedido. É incrivelmente arrogante para uma empresa acreditar que ele pode entregar o mesmo tipo de produto que seus rivais fazem e realmente fazer melhor por muito tempo. Isso é especialmente verdade hoje, quando o fluxo de informações e capital é incrivelmente rápido. É extremamente perigoso apostar na incompetência de seus concorrentes - e isso é o que você está fazendo quando você está competindo sobre a eficácia operacional.

O que é pior, o foco na eficácia operacional por si só tende a criar uma forma de competição mutuamente destrutiva. Se todos estão tentando chegar ao mesmo lugar, então, quase inevitavelmente, isso faz com que os clientes escolham o preço. Este é um pouco de uma metáfora para os últimos cinco anos, quando temos visto cratera generalizada de preços.

Tem havido aqueles que argumentam que neste novo milênio, com toda essa mudança e novas informações, essa forma de competição destrutiva é simplesmente o modo como a concorrência tem de ser. Acredito firmemente que não é esse o caso. Há muitas oportunidades para diferenças estratégicas em quase todas as indústrias; O mais dinamismo existe em uma economia, de fato, maior a oportunidade. E um tipo muito mais positivo de concorrência poderia surgir se os gerentes pensavam sobre a estratégia da maneira correta.

Mudanças de tecnologia, estratégia não.

Os princípios subjacentes à estratégia são duradouros, independentemente da tecnologia ou do ritmo da mudança. Considere a Internet. Se você está na Net ou não, sua rentabilidade ainda é determinada pela estrutura da sua indústria. Se não há barreiras à entrada, se os clientes têm todo o poder, e se a rivalidade é baseada no preço, então a Net não importa - você não será muito rentável.

Uma boa estratégia começa com o objetivo certo. E eu argumento que o único objetivo que pode apoiar uma estratégia sólida é rentabilidade superior. Se você não começar com esse objetivo e buscá-lo muito diretamente, você será rapidamente levado a ações que vão minar a estratégia. Se seu objetivo é qualquer coisa mas rentabilidade - se for ser grande, ou crescer rápido, ou se transformar um líder da tecnologia - você baterá problemas.

Finalmente, a estratégia deve ter continuidade. Não pode ser constantemente reinventado. Estratégia é sobre o valor básico que você está tentando oferecer aos clientes e sobre quais clientes você está tentando servir. Esse posicionamento, nesse nível, é onde a continuidade precisa ser mais forte. Caso contrário, é difícil para a sua organização compreender qual é a estratégia. E é difícil para os clientes saber o que você representa.

Estratégia não mudou, mas a mudança tem.

Por outro lado, concordo que a meia-vida de tudo se encurtou. Assim, a estratégia de definição tornou-se um pouco mais complicada. Nos velhos tempos, talvez 20 anos atrás, você poderia definir uma direção para o seu negócio, definir uma proposta de valor, em seguida, madeira ao longo de perseguir isso. Hoje, você ainda precisa definir como você vai ser distintivo. Mas sabemos que simplesmente fazer esse conjunto de escolhas não irá protegê-lo a menos que você esteja sugando constantemente em todos os meios disponíveis para melhorar sua capacidade de entregar.

Assim, as empresas têm de ser muito esquizofrênico. Por um lado, eles têm que manter a continuidade da estratégia. Mas eles também têm que ser bons em melhorar continuamente. A Southwest Airlines, por exemplo, tem se concentrado em uma estratégia de atender clientes que querem ir de um lugar para outro em vôos relativamente curtos e freqüentemente oferecidos sem muito serviço. Isso tem permanecido consistente ao longo dos anos. Mas o Sudoeste tem sido extremamente agressivo sobre a assimilação de cada nova idéia possível para cumprir essa estratégia. Hoje, ele faz muitas coisas de forma diferente do que fez há 30 anos - mas ainda está servindo essencialmente os mesmos clientes que têm essencialmente as mesmas necessidades.

O erro que alguns gerentes fazem é que eles vêem toda a mudança e toda a nova tecnologia lá fora, e eles dizem: "Deus, eu só tenho que sair lá e implementar como o inferno." Eles esquecem que se você não tem uma direção, se você não tem algo distintivo no final do dia, vai ser muito difícil de ganhar. Eles não entendem que você precisa equilibrar a justaposição interna de mudança e continuidade.

A coisa é, a continuidade da direção estratégica e melhoria contínua em como você faz as coisas são absolutamente coerentes uns com os outros. Na verdade, eles se reforçam mutuamente. A capacidade de mudar de forma constante e eficaz é facilitada pela continuidade de alto nível. Se você passou 10 anos sendo o melhor em algo, você é mais capaz de assimilar novas tecnologias. Quanto mais explícito você estiver sobre a definição de estratégia, sobre lutar com trade-offs, melhor você pode identificar novas oportunidades que suportam sua proposição de valor. Caso contrário, classificar o que é importante entre um arranjo desconcertante de tecnologias é muito difícil. Alguns gerentes pensam: "O mundo está mudando, as coisas estão indo mais rápido - então eu tenho que me mover mais rápido. Ter uma estratégia parece me retardar". Eu discuto não, não, não - ter uma estratégia realmente acelera você.

Cuidado com o mito de pontos de inflexão.

A captura é esta: Às vezes, o ambiente ou as necessidades dos clientes mudam suficientemente longe para que a continuidade não funciona mais, de modo que seu posicionamento essencial não é mais válido. Mas esses momentos ocorrem muito raramente para a maioria das empresas. Andy Grove da Intel fala sobre pontos de inflexão que obrigam você a revisitar sua estratégia principal. A coisa é, pontos de inflexão são muito raros. O que os administradores têm feito ultimamente é assumir que eles estão em toda parte, que as tecnologias disruptivas estão em toda parte.

Mudança descontínua, em outras palavras, não é tão penetrante como pensamos. Não é que ele não existe. Tecnologias disruptivas existem, e sua ameaça tem que estar em mente de todos. Mas palavras como "transformação" e "revolução" são incrivelmente abusadas. Estamos sempre perguntando às empresas com quem trabalhamos: "Onde está essa nova tecnologia que vai mudar tudo?" Para cada vez que uma nova tecnologia está lá fora, há 10 vezes que não é.

Vamos olhar novamente para a Internet. Em Fast Company há dois anos, teríamos lido que a Internet era uma tecnologia incrivelmente perturbadora, que a indústria após a indústria iria ser transformada. Bem, adivinhem? Não é uma tecnologia incrivelmente perturbadora para todas as partes da cadeia de valor. Em muitos casos, a tecnologia da Internet é realmente complementar às tecnologias tradicionais. O que estamos vendo é que as empresas que ganham na Internet usam a nova tecnologia para alavancar sua estratégia existente.

Grandes estrategistas conseguem algumas coisas (grandes) direito.

A mudança traz oportunidades. Por outro lado, a mudança pode ser confusa. Uma escola de pensamento diz que tudo é muito complicado, que nenhum gerente pode resolver o problema complexo que representa uma estratégia de toda a empresa hoje. Assim os gerentes devem usar o método da caça-e-peck de encontrar uma estratégia: Tente algo, veja se trabalha, a seguir procede ao seguinte. É basicamente apenas uma sucessão de experimentos incrementais.

Digo que esse método raramente funcionará, porque a essência da estratégia é a escolha e trade-offs e ajuste. O que torna a Southwest Airlines tão bem sucedida não é um monte de coisas separadas, mas sim a estratégia que liga tudo. Se você fosse experimentar com o serviço de bordo, então com o serviço de portão e, em seguida, com os mecanismos de emissão de bilhetes, todos separados, você nunca chegaria à estratégia da Southwest.

Você pode ver por que estamos na bagunça em que estamos. A concorrência é sutil, e os gerentes são propensos a simplificar. O que aprendemos ao olhar para a concorrência real é que as empresas vencedoras são tudo menos simples. A estratégia é complexa. A boa notícia é que mesmo empresas de sucesso quase nunca conseguem tudo bem na frente. Quando o Grupo Vanguard começou a competir em fundos mútuos, não havia Internet, nenhum fundo de índice. Mas a Vanguard teve a idéia de que, se pudesse tirar os custos até o osso e manter as taxas baixas - e não tentar vencer o mercado assumindo o risco - que iria ganhar ao longo do tempo. John Bogle entendeu a essência disso, e aproveitou oportunidades incrementais ao longo do tempo.

Você não tem que ter todas as respostas na frente. A maioria das empresas de sucesso obtém duas ou três ou quatro peças no início, e depois elucidam sua estratégia ao longo do tempo. É o núcleo das coisas que eles viram na frente que é essencial. Esse é o antídoto para a complexidade.

Grandes estratégias são uma causa.

O estrategista-chefe de uma organização tem que ser o líder - o CEO. Um monte de pensamento de negócios enfatizou a noção de empoderamento, de empurrar para baixo e obter um monte de pessoas envolvidas. Isso é muito importante, mas o empoderamento eo envolvimento não se aplicam ao ato final de escolha. Para ser bem sucedido, uma organização deve ter um líder muito forte que esteja disposto a fazer escolhas e definir os trade-offs. Descobri que há uma relação impressionante entre estratégias realmente boas e líderes realmente fortes.

Isso não significa que os líderes têm que inventar estratégia. Em algum ponto em cada organização, tem que haver um ato fundamental da creatividade onde alguém divines a atividade nova que ninguém mais está fazendo. Alguns líderes são realmente bons nisso, mas essa capacidade não é universal. O trabalho mais crítico para um líder é fornecer a disciplina ea cola que mantêm tal posição original sustentada sobre o tempo.

Outra maneira de olhar para ele é que o líder tem que ser o guardião de trade-offs. Em qualquer organização, milhares de idéias surgem todos os dias - de funcionários com sugestões, de clientes pedindo coisas, de fornecedores tentando vender coisas. Há toda esta entrada, e 99% dela é inconsistente com a estratégia da organização.

Grandes líderes são capazes de impor as compensações: "Sim, seria ótimo se pudéssemos oferecer refeições na Southwest Airlines, mas se fizéssemos isso, não se encaixaria em nossa estratégia de baixo custo. Parece United, e United é tão bom quanto estamos servindo refeições. " Ao mesmo tempo, os grandes líderes compreendem que não há nada rígido ou passivo sobre a estratégia - é algo que uma empresa está melhorando continuamente em - para que eles possam criar um senso de urgência e progresso, enquanto aderindo a uma direção clara e muito sustentada.

Um líder também tem de se certificar de que todos compreendem a estratégia. Estratégia costumava ser pensado como uma visão mística que só as pessoas no topo compreendida. Mas isso violou o propósito mais fundamental de uma estratégia, que é informar cada uma das muitas milhares de coisas que se fazem numa organização todos os dias e certificar-se de que essas coisas estão todas alinhadas na mesma direção básica.

Se as pessoas na organização não entendem como uma empresa é suposto ser diferente, como ele cria valor em relação aos seus rivais, então como eles podem possivelmente fazer todas as miríades de escolhas que eles têm que fazer? Cada vendedor tem que saber a estratégia - caso contrário, ele não sabe a quem recorrer. Todo engenheiro tem de compreendê-lo, ou ela não vai saber o que construir.

Os melhores CEOs que eu conheço são professores, e no centro do que eles ensinam é a estratégia. Eles vão para os funcionários, para os fornecedores e para os clientes, e eles repetem: "É isso que defendemos, é isso que defendemos". Então todo mundo entende isso. Isto é o que os líderes fazem. Em grandes empresas, a estratégia se torna uma causa. Isso é porque uma estratégia é sobre ser diferente. Então, se você tem uma estratégia muito boa, as pessoas estão entusiasmadas: "Não somos apenas outra companhia aérea, estamos trazendo algo novo para o mundo".

Keith H. Hammonds (khammondsfastcompany) é um editor sênior da Fast Company baseado em Nova York. Entre em contato com Michael Porter pelo e-mail (mporterhbs. edu).

Uma versão deste artigo apareceu na edição de março de 2001 da revista Fast Company.